세상의 모든 아침

이번 글은 지난번 글에 이어서 프로세스 표준화, 프로세스 자동화, 직접/외부생산에 대한 이야기부터 시작하겠습니다.

[4. 프로세스 표준화]
흔히들 프로세스 표준화라고 이야기할 때 가장 많이 혼돈되는 부분이 바로 프로세스 통합과 프로세스 표준화일 것 같습니다. 언뜻 보면 많이 비슷한 부분이 있는 것 같지만, 그 내용을 찬찬히 살펴보면 좀 다른 것을 아실 수 있을 것 같습니다. 일반적으로 프로세스 통합은 전사의 각 프로세스들에 대한 기준을 정하고, 이 프로세스 이외의 모든 프로세스들을 단일의 안으로 일치시키는 것입니다. 예를 들어 각 사업부 별로 각기 다른 구매 프로세스를 하나의 프로세스로 일치시키는 것을 들 수 있습니다. 프로세스 표준화는 전사의 각 프로세스들에 대한 기준을 정하고, 해당 프로세스들의 다양한 버전에 대해 어떤 것이 것을 기준으로 삼을 지를 결정하는 것입니다. 예를 든다면 각 사업부 별로 다른 프로세스들 중 비슷한 프로세스들은 통합하고, 통합된 몇 개의 프로세스들을 표준 프로세스로 지정해서 관리하는 것입니다.

따라서, 프로세스 표준화를 다른 말로 표현하자면 기업 전반에 흩어져 있는 각 프로세스들에 대해 체계를 만들고, 이를 기초로 프로세스들을 관리하는 것이라 하겠습니다.  그렇다면, 왜 프로세스를 관리해야만 할까요? 일반적으로 기업이 중요하게 생각하는 경쟁요소는 사람, 기술/제품, 프로세스로 볼 수 있습니다. 이러한 요소 중 사람은 이미 많은 사람들이 사람들에게 동기부여를 해야 하고, 그럴 경우 작업 품질이 높아지고 그 결과로 제품이나 기술의 생산성이 높아진다는 사실을 잘 알고 있습니다. 또한, 기술/제품이 우수해야만 경쟁력이 있다는 것을 알고 많은 노력을 경주합니다.

그런데, 프로세스에 대한 부분을 살펴보면 상당 부분에 있어 사람들의 관심이 적어지는 경우가 있습니다. 특히, 서양과 달리 한국의 경우 프로세스의 일관성을 지향한다고는 하나, 총론 수준에서는 다 협의가 되나 막상 일을 하려는 강론 수준에 내려가면 다른 소리가 나오게 됩니다. "우리 제품은 그렇게 만들 수 없다.” "우리 프로세스는 다르다"라고 이야기하면서 프로세스 표준화에 많은 저항을 합니다. 물론, 제품을 생산하는 방식이나 판매방식이 B2B이나 B2C에 따라 다를 수 있지만, 여러 개의 사업부가 존재하는 회사를 들여다보면 매우 비슷한 업무처리를 하면서도 일관된 프로세스를 갖고 있지 못한 경우가 많습니다. 실제로 제품에서 발생되는 문제 중 프로세스 문제로 인해 발생되는 문제가 전체 문제의 약 90% 정도를 차지한다는 연구도 있습니다.

그러므로 효율적인 기업을 운영하기 위해서는 프로세스의 관리가 선행요건 중에 하나이며, 필수적으로 실행해야 되는 과제라 하겠습니다. 물론, 작은 기업의 경우 모든 직원들이 프로세스들을 다 이해하고 있기 때문에 문제가 없을 수 있으나, 기업이 점점 커가면서 모든 사람들이 기업 내의 프로세스들을 모두 다 알 수 없으므로 프로세스를 일관되게 관리하는 노력이 필요하게 됩니다. 일반적으로 프로세스 관리를 위해서는 형상관리 툴을 이용하거나 문서화 작업을 통해 전체 프로세스들을 관리하게 되는데, 이럴 경우 현 프로세스의 모습을 표현할 수는 있으나, 현 프로세스 수준을 계량화 하기가 상당히 어려운 단점이 존재합니다. 그래서, 이를 좀 계량화는 툴을 사용해서 관리하는데, 앞서 언급한 바와 같이 프로세스 수준 개선을 위해서는 CMM과 같은 툴을 사용하고, 프로세스 결과 개선을 위해서는 KPI를 사용하게 됩니다. 하지만, 이렇게 하더라도 문제점은 발생하는데, 이 부분에 대한 문제점은 이전에 전략에 관해 언급한 글에서 이미 말씀 드렸기 때문에 다시 설명하지 않겠습니다.

하지만, 아시다시피 세상의 모든 것이 다 만능일 수 없기 때문에 프로세스 표준화도 그 나름의 장단점이 존재하는데, 먼저 장점을 살펴보면 조직의 구성원들이 공통된 언어로 이야기 하게 되고, 공유된 비전을 가질 수 있다는 것이라고 생각됩니다. 개인적으로 개인이던 조직이던 간에 의사소통을 잘하는 것이 가장 단순하면서 명쾌한 해답일 수 있기 때문에 GE 같은 조직에서 Boundless라는 용어를 사용하는 예를 보더라도 이 부분이 상당히 중요하다고 생각합니다. 또한, 프로세스 표준화를 통해 동일 산업 및 타 산업 등과의 프로세스에 대한 비교분석을 통해 문제점을 발견하기가 쉽고 이를 통해 개선점을 도출할 수도 있습니다.

하지만, 반대로 단점을 살펴보면, 시시각각 변화하는 기업의 변화요소를 표준화라는 틀에 얽매여 환경변화에 따라 기업이 쉽게 변하지 못하게 할 수 있습니다. 성공의 요인이 다시 실패의 원인의 될 수 있듯이 너무나 원리원칙에 집착을 할 경우 기업의 생존을 위협할 수도 있다는 것이 제 생각입니다. 또한, 사업부간 프로세스 수준 및 성과비교 등을 통해 기업 내에 사업부간의 과도한 경쟁이 발생할 경우 기업의 자원이 낭비되고, 본래 목적을 상실한 채 경쟁에만 몰입할 수게 만듭니다. 따라서, 가장 효율적인 프로세스 표준화라고 한다면, 기업의 목표에 맞게 변화할 수 있으며 또한 전체적으로 일관된 요소를 가지면서 운영되는 프로세스 안을 만드는 것이라 하겠습니다.

[5. 프로세스 자동화]
프로세스 자동화는 말 그대로 기업 내에 수작업으로 처리되는 프로세스들 중에서 기계로 처리했을 때 개선효과나 효율이 큰 프로세스를 자동화하는 것을 지칭합니다. 요즘 BPM(Business Process Management)라는 솔루션이 많이 나와있는데, 이러한 솔루션들을 사용하면 사무 프로세스를 자동화하는데 도움을 줄 수도 있습니다. 실제로 제조현장에서 생산자동화를 연구하는 조직이 꽤 오래 전부터 존재했고, 그 나름대로의 컨설팅 영역을 구축하고 있고, 이 부분이 제조에서는 상당히 중요한 부분을 차지한다고 생각합니다.

현재 프로세스 자동화에 대한 기술적인 부분인 BPEL(Business Process Execution Language)라는 국제표준을 통해서 프로세스간 연동이 가능한데, 이들 솔루션을 제작한 업체들의 주장에 의하면 각 프로세스에서 처리되는 각 단계별 시간이라든가 문제점 등을 파악할 수 있어 문제점을 조 기에 파악할 수 있다는 장점이 있다고 합니다. 또한, 각자의 업무역할에 맞는 프로세스만을 처리하게 함으로써 업무처리의 역할 및 책임(R&R:  Role and Responsibility)을 명확하게 규정할 수 있다고 합니다.

하지만, 요즘의 BPM은 너무 과장화된 부분이 있어 문제점도 가지고 있는데, 이 부분에 대해서 잠시 언급하면서 프로세스 자동화 부분에 대한 개인적인 생각을 마무리하도록 하겠습니다. 제일 먼저 기업의 업무의 상당수가 자동화되지 않는 경우에는 프로세스 자동화를 시킬 경우 효과적이지 못합니다. 사람마다 의견이 다르긴 하겠지만, 제 소견으로는 컨설팅이나 디자인 부분에 대해서 BPM을 적용한다고 실제적으로 효과를 얻는 부분이 적다고 생각합니다. 따라서, 적용할 수 있는 업종 및 분야가 정해져 있다는 것입니다. 아마도 이 부분에 대해서는 많은 분들이 동감을 하리라 생각합니다.

또한, 프로세스의 흐름을 제대로 통제하기 위해서는 각 프로세스 단계별로 시스템에 의해서 업무가 처리가 되어야만 관리가 될 수 있는데, 각 시스템간의 연동이 실제적으로는 상당히 복잡한 문제를 야기합니다.  최신의 솔루션들은 BPEL을 지원할 수 있겠지만, 과거에 기 기축된 시스템들의 경우 이러한 기능을 지원할 수 없기 때문에 개발이 필연적으로 발생하고, 각 시스템 연동이 원활하기 위해서는 SSO(Single Sign On)과 같이 한번의 로그인을 통해 다른 시스템에 별도의 입력 없이 자동으로 연계가 되어야 하는 기능이 지원되어야 하는데, 이 부분이 상당히 어려울 수 있습니다.

약간 부정적으로 기술이 되긴 했지만, 아무래도 기술적 보완이 필요한 현 시점을 기준으로 말씀을 드리다 보니 그렇게 된 거 같고, 미래 시점 부분은 좀 다르게 전개될 수도 있다는 생각이 듭니다. 요즘 IT업계에 회자되고 있는 SOA(Service Oriented Architecture)가 좀 더 발전을 하게 되면, 제가 문제점으로 기술했던 부분이 해결될 수도 있고, 현재 활발하게 전개되고 있는 Web Service나 CBD(Component Based Development)에 의해서도 어느 정도는 해결될 수도 있지 않을까 하는 생각이 듭니다.

[6. 직접/외부생산]
제가 직접 및 외부생산이라는 표현을 썼지만, 원래 의도한 바는 Make or Buy Decision이라고 것이 더 정확하다고 생각합니다. 경영학 원론적으로 이야기하면 기업의 특정활동을 기업 내에서 하느냐 아니면 외부업체에게 위임하느냐 문제입니다. 일반적으로 제품생산 부분에서 이러한 활동 등을 많이 일어나서 OEM이니 ODM이니 하는 이야기를 많이 들어보셨을 텐데, 이러한 과정이 사무 부분에까지 미쳐서 요즘은 BPO(Business Process Outsourcing)이라는 표현을 더 많이 사용하는 것 같습니다. 실례로 세계적인 스포츠 용품회사인 Nike는 연구 및 개발부분은 직접 하지만, 제조생산은 외부업체에 맡기고 있고, 요즘 사무실에서도 단순한 회계전표 처리업무의 경우 외주를 주는 것이 상당히 당연하다는 분위기가 강해지고 있습니다.

그렇다면 왜 직접 수행을 하는 것과 외부로 Outsourcing하는 것에는 어떤 차이가 존재하는 것일까 하는 생각이 들게 됩니다. 여러 가지 이론도 있고 이야기도 있지만, 제가 생각한 바를 간략하게 제품생산의 관점에서 기술해 보도록 하겠습니다. 일반적으로 직접 생산을 할 경우 제품의 개발에서부터 제품배송까지 시간이 적게 드는 장점이 있습니다. 아무래도 내부조직과 이야기하는 것과 외부조직과 이야기는 하는 것은 이해관계나 서로의 이해도 측면에 있어서 차이가 있을 수밖에 없습니다. 그래서 어떤 기업들이 제품개발부터 고객에까지 배달하는 모든 유통과정에 참여하기도 하는데, 이러한 과정을 수직통합(Vertical Integration)이라고 합니다. 앞서 말씀 드린 시간이 적게 들게 되면 고객이 원하는 상품을 제 때 공급할 수 있음으로 고객만족도가 증가하고 고객의 로열티가 증대하는 부수적인 효과도 얻을 수 있게 됩니다.

하지만, 모든 제품을 직접 생산할 경우 제품생산에 상당히 많은 비용이 들게 됩니다. 예를 들어 제품의 생산원가를 줄이기 위해서는 어느 정도의 대량생산이 필수적인데, 이러한 부품을 모두 자체생산을 하게 되면 대량생산을 할 수 없음으로 경쟁력이 약화됩니다. 또한, 특정제품을 위해서 설비투자가 이루어져야 함으로 이에 대한 투자가 증가하게 되어 기업의 현금흐름을 나쁘게 하는 단점도 존재합니다. 따라서, 기업은 직접생산과 외부생산을 적절하게 활용하여 투자를 하는 것이 굉장히 중요한 이슈라도 할 수 있습니다.

요즘 우리나라에서 보면 청년실업이니 제조경쟁력이 약화니 하는 이야기가 계속 나오는데, 이를 잘 설명하는 이론으로 미소곡선(Smile Curve)을 들 수 있을 것 같습니다. 해당 이론에 의하면 제품과 수입의 흐름의 관점에서 산업을 바라보면, 어느 산업이나 마찬가지로 PLC 사이클의 초기단계인 Innovator나 Early Adaptor 단계에는 완전완비 제품을 시장에 공급하는 업체가 수익을 가장 많이 가져가게 되는데, 그러다가 어느 순간에 Chasm을 뛰어넘어 Early Majority 단계에 접어들게 되면, 기술적/기능적 우위를 가진 제품과 유통망을 장악한 제품 등이 시장을 장악하게 되고, Late Majority나 Laggard 단계에 접어들게 되면, 이러한 부분들이 더 심화되게 된다는 이론입니다. 실제로 산업의 발전에 따른 Value Chain을 그려보면 Upstream 부분과 DownStream을 중심으로 아래와 같은 그림이 그려져서 미소곡선이라는 표현을 하게 되었습니다.

즉 다시 말해 산업이 진화할 수로 제조단계의 중요성은 점점 더 줄어들고, 핵심부품/기능에 대한 원천기술을 가지고 있거나 아니면 고객을 장악할 수 있는 유통 혹은 디자인과 같은 부분이 점점 더 중요해진다는 것입니다. 우리나라 기업들을 자세히 살펴보면 이러한 경향이 최근에 급속도로 나타나고 있고, 이러한 부분에 대해 많은 노력을 경주하고 있다는 것을 알 수 있다고 생각합니다. 따라서, 개인적으로 생각을 할 때 앞으로의 유망직업은 최신기술을 연구하는 과학자나 연구자이거나 유통 및 디자인 등을 연구하는 사람들이 좋은 대접을 받을 수 있을 것이라는 생각을 해 봅니다.

이번에 다를 주제는 BPR(Business Process Reengineering)과 PI(Process Innovation)입니다. 워낙 유명한 개념이라 이 부분에 대해서 많은 분들이 알고 계시기는 하겠지만, 그래도 제가 이 부분을 고민하면서 제 나름대로 정리한 것이니 한번 보시고 이전에 알고 계시던 부분과 다른 점이 있거나 의견을 제시해주시면 좋을 것 같습니다.

또한, 내용이 워낙 방대해서 한 번에 다 다루기가 어려울 것 같아 이번 글에서는 전반적인 내용을 중심으로 전개를 하고, 나머지 부분에 대해서 다음 번 글에 이야기 하도록 하겠습니다.

[1. BPR]
먼저 BPR이란 용어에 대해 살펴보면, BPR이라는 용어는 1980년에 마이클 해머가 주장한 개념인데, 이미 책으로 오래 전에 출간(리엔지니어링 기업혁명, 김영사)이 되어 나와있습니다. 마이클 해머가 주장한 내용을 간략하게 살펴보면, 기업에 새로운 기술이나 새로운 개념에 들어왔음에도 불구하고, 실제로 일하는 모습은 크게 다르지 않더라는 것입니다.  예를 들자면, 이전에 타자를 치던 사무실 직원이 새로운 기기인 워드 프로세서가 도입되었을 때도 또 다시 PC에 사용 가능한 사무용 편집기(워드, 아래 한글 등과 같은 소프트웨어)가 도입이 되었을 때도 하던 일의 차이는 거의 없다라는 것입니다. 우리나라의 경우 타자기를 사용했던 분들이 그리 많지 않았고, 워드 프로세서를 사용했던 분들은 더욱 적었기 때문에 좀 힘든 예제인 것 같지만, 그래도 상상을 해보시면 몇 가지 시사점이 있다는 것을 이미 느끼실 수 있을 것입니다.

다시 이야기 하면, 타자기에서 워드 프로세서로, 워드 프로세서에서 사무용 편집기로 이동하면서 얻게 되는 이점은 무엇일까요? 타자기의 경우 오탈자의 수정이 쉽지 않은 단점이 있는데 이것이 워드 프로세서로 가면서 오탈자 수정이나 문장 수정이 쉬어졌다는 것이고, 이것이 다시 사무용 편집기로 가면서 오탈자 수정은 물론 문법검사라든가 실제 문서가 출력되기 전에 한 화면을 볼 수 있다든가 하는 점에서 훨씬 유리해졌다는 것입니다. 게다가 워드 프로세서로 진화하게 되면서 문서의 저장이라는 개념이 발생했고, 하나의 문서를 여러 개의 버전으로 관리가 될 수 있었고, 사무용 편집기에서는 다른 PC 응용 프로그램과 연동이 되면서 간단한 DTP(Desktop Publishing)이 가능해지게 되었습니다.

그렇다면 회사의 업무도 그에 따라서 발전을 하는 게 맞지만, 실제로 조사를 해보면 그렇지 않았다는 것입니다. 물론, 타자기에서 워드 프로세서 그리고 사무용 편집기로 진화를 하면서 생산성은 상당히 증가가 되었지만, 조사하기 이전에 기대했던 것보다는 상당히 못하다는 것을 발견했다는 것입니다. 일반적으로 업무 프로세스는 하나 혹은 여러 개의 단위 활동들로 구성되어 있는데, 새로운 기술의 도움이 전체 업무 프로세스를 바꾸는데 보다는 각 단위 활동들의 생산성을 증가시키는데 중점을 두었다는 것입니다. 즉 다시 말해, 새로운 기술의 도입으로 인해 전체 업무 프로세스를 바꿀 수 있음에도 불구하고, 기존 업무 프로세스를 고수한 채 각 단위 활동들에서 생산성 혁신에 집중하는 바람에 전체 업무 프로세스에서는 큰 생산성의 혁신을 가져오지 못했다는 것입니다.

따라서, 마이클 해머는 새로운 기술이 기업에 도입될 때 전체 업무 프로세스들 관점에서 혁신을 진행해야만 그 효과가 높다고 주장을 해서 상당한 설득을 얻었습니다. 그래서, 1980년 초중반까지 이 개념이 상당 수의 기업에게 도입이 되었습니다. 그렇다면, 왜 이러한 개념이 왜 계속해서 90년대를 거쳐서 2000년대까지 계속해서 지속되지 못하고 상당 부분 사장이 되었을까요?

여러 가지 의견이 있을 수 있지만, 제가 보는 관점에서는 기존의 전체 업무 프로세스를 바꾸기 위해서는 더 나은 업무 프로세스를 찾아야 되는데, 이것이 상당히 어렵습니다. 이 부분에 대해서 조금만 생각해보시면 금방 알 수 있는데, 예를 들어 하나의 업무 프로세스를 새로운 업무 프로세스로 바꾸어서 그 이상의 생산성을 얻으려면 그 효과가 사전에 검증이 되어야 하는데, 그렇게 객관적으로 검증을 하는 것이 상당히 어렵습니다.

게다가 기존의 업무 프로세스를 새로운 업무 프로세스로 바꾸려면 새로운 시스템이 도입이 되어야 하는 경우가 많고, 이럴 경우 상당한 투자가 수반됩니다. 또한, 기존의 프로세스에 익숙한 직원들을 새로운 업무 프로세스에 적응시키기 위해서는 새롭게 교육을 시켜야 하는 부분도 발생합니다. 게다가 실제로는 앞서 말한 어려움은 물론, 새로운 업무 도입에 대해 임직원들이 반발하는 경우가 상당 부분 발생하면서 그의 이론에 반기를 드는 사람들이 많이 생기게 되었습니다.

즉, 이 개념이 전략적으로 기업에 도입하는데 있어 학문적으로나 이론적으로 상당 부분이 옳았지만, 이것을 실제 적용하는데 있어 구축적인 실행전략이 없었기 때문에 많은 기업들이 시행착오를 겪었고, 그에 대한 반감으로 이 이론을 회의적으로 보는 사람들이 많아졌다는 것이죠. 다시 말해 실무 선에서 진행할 수 있는 실행전략이 없는 이론은 이론일 뿐이지 적용하기에는 어렵다는 것이 제 개인적인 의견입니다. 여러분들의 주위를 돌아보시면 이런 사례를 심심치 않게 보일 수 있을 것이라고 생각합니다.

[2. PI]
앞서 말한 BPR 개념이 좀 발전된 것을 PI라고 볼 수 있는데, 이것이 출현하게 된 배경을 보시면 더욱 잘 알 수 있을 것 같습니다. 1980년 대에 일본기업들이 상당한 생산성 혁신을 이루게 되어 미국시장을 공략하게 됩니다. 이러한 일본기업들의 출현으로 인해 상당 수의 미국기업들이 어려움이 겪게 되는데, 이러한 기업들의 어려움을 해소하기 위해 미국정부, 학계, 기업들이 연합이 되어 일본 기업들을 연구하게 됩니다. 이 당시 일본기업들을 연구하다가 많은 이론들이 나타나게 되는데, 그 중 하나가 PI 등과 같은 부분이라고 생각합니다. 일본은 일찍이 TQM(Total Quality Management)라는 개념을 도입해서 품질에 대해 상당한 연구를 진행하고, 이를 발전시켜 생산라인의 분임조 활동을 활성화시킵니다. 이런 과정에서 나온 것이 "개선"이라는 단어인데, 일본어로는 KAIZEN, 영어로는 Continuous Improvement라고 불리는 개념입니다.

우리나라의 경우 일본과 문화적 배경이 상당히 비슷해서 공장에 이 개념을 일찍이 도입을 해서 지금은 매우 익숙한 개념이지만, 미국의 경우는 이 개념을 도입하려고 상당히 노력했지만, 종업원들이 업무시간외에 자신의 시간을 투자해서 업무를 개선한다는 것이 문화적인 차이로 인해 실패했습니다. 대신 관리자들을 중심으로 전체 조직을 이끌어나가는 개념으로 발전을 시켰는데, 이것이 초기에는 PI로 나타났고, 90년대에 6 시그마라는 경영개선활동으로 발전하게 됩니다. 6 시그마 부분은 이번에 전개하려는 이야기와 상당 부분 연관이 있기는 하지만, 내용이 좀 많아서 기회가 되면 나중에 별도로 다루어보도록 하겠습니다.

그래서 PI의 내용을 보게 되면 현재의 프로세스를 끝임 없이 개선해서 최적의 업무 프로세스를 찾는 방법이고, 시행착오를 거치면서 배우는 방법이라고도 할 수 있습니다. 그렇다면 BPR과 PI는 어떻게 다를까요? 보는 사람에 따라 그 정의가 다르겠지만, 일반적으로 BPR은 창조적 사고방식(zero-based thinking)에 의해 업무를 개선하는 것이라고 하면, PI는 기존의 프로세스를 중심으로 개선을 하는 것이라고 보시는 게 크게 무리가 없을 것 같습니다.

앞서 계속해서 프로세스를 개선한다고 이야기는 많이 했지만, 그렇다면 프로세스 개선이 되었다고 어떻게 이야기 할 수 있을까요? 생각해보면 프로세스 개선이라는 것이 상당히 추상적인 개념이어서 말하시기 쉽지 않을 것 같습니다. 프로세스 개선에 대해서도 다양한 관점이 존재하지만, 일단 2가지 정도의 관점에서 보시면 맞을 같습니다. 첫째는 프로세스의 수준을 개선하는 것이고, 두 번째는 해당 프로세스가 만들어 내는 결과물을 개선하는 것입니다.

첫 번째인 프로세스 수준에 대한 개선하는 방법에 대해서 생각해 보면, 예를 들어 수작업으로 처리하던 업무를 자동화했다면 프로세스 수준이 한 단계 올라갔다고 생각하실 수 있을 것입니다. 즉, 프로세스 수준을 측정할 수 있는 방법이 존재한다면 각 수준에 대해 정의된 내용을 기초로 현 수준을 평가하고, 다음 수준으로 올라가는 전략을 취하게 되면 프로세스의 개선이 이루어지게 되고, 따라서 업무 프로세스가 개선된다고 할 수 있을 것입니다. 이러한 개념을 기초로 만들어진 것이 업무성숙도 모델(Business Process Maturity Model)이고, 최근에 회자가 많이 되고 있는 CMM(Capability Maturity Model)이 그 한 예일 것 같습니다.

두 번째인 프로세스가 만들어 내는 결과물을 개선하는 방법에 대해서는 이미 논의한 바가 있는데, 생각이 나시는지요? 바로 KPI를 이용해서 해당 프로세스를 측정하는 것입니다. 예를 들어 "재고일수"라는 것을 생각해 보시면 될 것 같은데, 기존의 재고일수가 30일이였는데, 프로세스 개선을 통해 재고일수가 25일로 줄었다면 프로세스가 개선된 것으로 파악될 수 있다는 것입니다. 위와 같은 방법의 경우 논란의 소지가 있기는 하지만, 그 나름대로의 의미는 있다고 생각을 합니다.

[3. 핵심경쟁력과 프로세스]
이제 좀 더 크게 봐서 그렇다면 기업의 비전이나 전략과 프로세스는 어떤 관계가 있을까요? 이전 페이퍼에서 언급을 한 바와 같이 기업에게 있어서 가장 주요한 부분은 비전이며, 이러한 비전은 미션에 의해서 구체적으로 나타날 수 있습니다. 이러한 비전과 미션을 좀 더 실행적인 측면에서 생각해 보면, 한 부분은 기업의 고유가치인 부분으로 나타날 수 있고, 다른 하나는 핵심경쟁력(Core Competency)로 나타낼 수 있습니다. 그 중 기업의 핵심경쟁력에 대해서 생각을 해보시면, 핵심경쟁력은 다시 제품/기술, 프로세스 그리고 사람으로 나뉘어 질 수 있다는 것을 알 수 있습니다.

저의 경우는 프로세스 측면을 단기적인 측면과 장기적인 측면으로 나누어서 보는데, 단기적인 측면은 속도(Speed)와 민첩성(Agility)로, 장기적인 측면은 가시성(Visibility)로 봅니다. 이 부분은 해당 기업이나 제품의 시장에서의 위치와도 밀접한 관계가 있는 있는데, 해당 기업이나 제품이 PLC(Product Life Cycle)상에서 시장 초기의 경우는 단기적인 측면을 많이 고려해야 되고, 성장기에서 두 쪽 다를, 마지막으로 성숙기에서는 장기적인 측면을 고려해서 2 개의 EOS(Economy of Scale, Economy of Scope)를 취하는 방법을 생각해야 됩니다.

그래서, 이러한 상황을 고려해 볼 때, 이러한 단기적인 측면에서 수용성(Adoptability)과 적합성(Adaptability)이 중요하게 되며, 장기적인 측면에서는 효과(Effectiveness)와 효율(Efficiency)이 중요하게 됩니다. 이러한 부분을 다른 측면에서 본다면 수용성과 적합성은 시장상황(Market Forces)에 맞추어져 가는 것이고, 효과와 효율은 역량강화(Capability Enforcement)라는 면에 맞추어져 있다고 볼 수도 있을 것 같습니다.

따라서, 앞서 이야기 한 BPR과 PI의 경우는 단기적인 관점보다는 장기적인 관점으로 접근하게 되며, 효과와 효율을 추구하게 되는데, 이러한 효과와 효율을 추구하는 방법은 여러 가지가 있을 수 있지만, 저의 경우에는 프로세스 표준화(Process Standardization), 프로세스 자동화(Process Automation), 직접/외부생산에 대한 결정(Make or Buy Decision)로 봅니다.

이번 글에서는 여기까지 이야기 드리고 다음 번 글에서 프로세스 표준화, 프로세스 자동화, 직접/외부생산에 대한 이야기부터 계속하도록 하겠습니다.